Dirigir una institución de esta magnitud en un escenario de adversidad no solo exigía resolver urgencias financieras o administrativas; requería mantener viva la cohesión familiar y asegurar la sostenibilidad del proyecto educativo. A lo largo de 19 años de entrega, el plan de acción no se limitó a la supervivencia, sino que se articuló en torno a una estrategia de expansión, institucionalización y arraigo humano.
A continuación, se exponen las líneas de acción reales que conformaron este plan directivo y que hoy sirven como balance de aquella etapa de gestión.
Plan de Acciones Directivas (1980–1999)
1. Identidad, Valores y Cohesión Familiar
- Liderazgo ético y familiar: Asunción de la dirección como primogénito con el compromiso prioritario de proteger a la familia, mantenerla unida y cuidar las necesidades de cada miembro desde el afecto, la solidaridad y el ejemplo.
- Institucionalización de la gratitud: Creación del Día del Fundador para arraigar la virtud del agradecimiento como valor central en la comunidad educativa. También se constituyó la Fundación Juan Fuster Zaragoza para honrar su memoria.
- Memoria histórica y legado: Impulso de la iniciativa para la asignación de una calle a nombre del fundador, honrando su figura como educador y visionario, y apoyo a la creación musical del himno oficial del colegio.
- Cultura y vida espiritual: Nombramiento de los primeros capellanes del colegio (Don Saturnino y, posteriormente, el Padre José Carlos Beltrán) y obtención de la autorización para la reserva del Santísimo, fortaleciendo la identidad y la atención espiritual del centro.
2. Innovación Pedagógica y Excelencia Académica
- Implantación de proyectos de calidad: Incorporación de programas pedagógicos de vanguardia como Optimist, Snipe, Vaurient y el refuerzo de las áreas de Lengua e Inglés gracias al contrato de colaboración con Fomento de Centros de Enseñanza.
- Alianzas estratégicas de investigación: Convenios con prestigiosas organizaciones de investigación y asesoramiento educativo para garantizar la evaluación y mejora continua de la enseñanza.
- Proyección internacional y superior: Negociaciones con universidades norteamericanas para la implementación de títulos e intercambios y becas, así como la implantación de la primera Escuela Superior de Turismo en la comarca.
- Reformulación del Ideario: Organización de jornadas de trabajo para la redefinición participativa de la misión, visión y valores de la institución con un equipo de psicólogos de la empresa formación-acción.
3. Sostenibilidad Financiera y Gestión Eficiente
- Garantía de continuidad institucional: Superación con éxito del expediente de expropiación iniciado por la Consejería de Educación por valoración del cese de actividad, salvaguardando la propiedad y la continuidad del proyecto escolar con un equipo de profesores leales y verdaderamente comprometidos con las ideas de la titularidad.
- Equilibrio y rentabilidad: Ejecución de un plan estratégico de inversiones sin recurrir a sobrecargas financieras que dañaran el fondo de comercio, manteniendo niveles de rentabilidad estables.
- Optimización de recursos y servicios: Subrogación de la gestión de cocina, reestructuración del transporte escolar (venta de autobuses y acuerdo con Devesa) y desarrollo de una línea de eventos y banquetes para diversificar ingresos.
- Sostenibilidad económica: Implantación del sistema de aportaciones voluntarias y diseño de planes de cobro específicos para asegurar la tesorería y la liquidez en momentos críticos y ante la asfixia que venía a provocar la LODE. Conversión de persona física a SL y medidas fiscales para afrontar el impacto del impuesto de sucesiones (separación de bienes en mis padres, beneficiando a mi madre pues era privativo de mi padre)
4. Clima Laboral, Gobierno e Infraestructuras
- Pacto laboral y marco normativo: Negociación y firma de pactos laborales que aseguraron condiciones dignas para el profesorado y estabilidad a largo plazo para la institución. Redacción del primer Reglamento de Régimen Interno. Viajes de convivencia durante varios años con todo el profesorado y sus cónyuges para trabajar la unidad.
- Modernización de instalaciones: Reforma integral de la entrada principal, secretaría y la cafetería para mejorar la convivencia diaria de alumnos y docentes. Además, acometía las inversiones necesarias exigidas por la nueva ley la LOGSE.
- Apertura de vías de comunicación: Fundación del periódico escolar Don Lope, dotando al alumnado de una plataforma de análisis y expresión, así como un boletín de información cultural para los padres.
5. Responsabilidad Social, Comunidad y Arraigo Local
- Solidaridad e integración social: Creación de un programa de becas para familias con menores recursos y desarrollo del acto de acogida a jóvenes desplazados por la guerra de la Antigua Yugoslavia, integrándolos durante un año.
- Vinculación con el entorno e instituciones: Firma de convenios con el Ayuntamiento para la cesión de instalaciones deportivas y el Biohuerto, y publicación del libro de texto “Conoce Benidorm” como aportación cultural a la ciudad.
- Fomento del pensamiento crítico: Creación y presidencia del club de opinión y debate Almirante Guillén Tato.
- Vinculación con antiguos alumnos: Constitución de la I Asociación de Antiguos Alumnos para consolidar la red comunitaria del colegio a lo largo del tiempo.
Balance del Caso
Asumir la dirección de una gran institución educativa a los 17 años supuso un aprendizaje acelerado de vida y gestión. Aquellos 19 años (80-99) no fueron fruto del azar, sino de una dedicación constante —de innumerables noches de trabajo velando por la estabilidad del centro— movida por el respeto al legado recibido y el compromiso con las familias que nos confiaron la educación de sus hijos.
Mirado en perspectiva, este conjunto de decisiones demuestra que la firmeza en la gestión económica y organizativa solo cobra su verdadero sentido cuando se pone al servicio de las personas y de una vocación profundamente educadora.
Aquí se presenta una propuesta de 5 preguntas para el debate en equipo directivo, formuladas desde la pedagogía del Método del Caso.
Estructuran el análisis en torno a los grandes ejes directivos: el relevo generacional, la toma de decisiones en crisis, el equilibrio financiero-ético, la innovación y la preservación de la identidad.
1. Gestión del relevo generacional y liderazgo prematuro
«¿Qué competencias y prioridades debe priorizar un directivo cuando asume el mando de forma sobrevenida y a una edad muy joven (menor de 25 años) para ganarse la autoridad moral y la confianza del equipo, manteniendo a la vez la cohesión familiar e institucional?»
2. Equilibrio entre sostenibilidad económica y propósito ético
«Ante situaciones de crisis o expedientes administrativos complejos (como un riesgo de expropiación o problemas de tesorería), ¿dónde está el límite entre la prudencia en las inversiones y la audacia para abrir nuevas líneas de ingresos sin desvirtuar el idario ni la misión del centro?»
3. Institucionalización del legado y la cultura organizativa
«A medida que una institución crece y se profesionaliza, ¿de qué manera se pueden traducir los valores fundacionales y los afectos familiares en estructuras formales (reglamentos, hitos de gratitud, acción social) sin que pierdan su autenticidad y calidez humana?»
4. Gestión del cambio y clima laboral
«¿Cómo se debe abordar la negociación de pactos laborales y la redefinición del ideario educativo para asegurar el compromiso del profesorado en etapas de profunda transformación o reconversión del proyecto?»
5. Visión estratégica e impacto en el entorno
«De todas las líneas de acción emprendidas en este caso (alianzas internacionales, proyección social, oferta formativa superior, inserción en la comunidad), ¿cuáles consideran estratégicamente imprescindibles hoy en día para asegurar la relevancia y el valor diferenciador de un colegio concertado?»
6. De todas las acciones materializadas, ¿Cuál te ha llamado más la atención y por qué?
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